三项制度改革工作涉及企业劳动、人事、分配三项制度，是企业经营管理的核心制度，也是体制机制改进和完善最重要的基础工作，涉及面广、难度大。三年多来，国网超高压公司不断深化三项制度改革，逐步从试点推进突破，到建立相对完备的管理机制并实现系统联动，三项制度改革已然从“被动完成任务清单”走向“主动设计提效赋能”新阶段。

该公司柔直换流站组织能上能下集中考核现场

从被动落实到精益管理

岗位能上能下，涉及到员工岗位的发展空间，重要岗位的设置、任职条件的设定，都与员工岗位发展空间息息相关。面对改革过程中难点、痛点，福建超高压公司上下积极配合，努力寻求解决办法，制定切实有效的改革方案，并认真组织实施，在企业内部营造良好的改革氛围，才能有的放矢地稳妥推进。

“这一批次的岗位竞聘任职条件有了新变化，班组长的任职条件更高了，要运维高级工A岗以上才能报名”7月份一名参与竞聘的员工如是说。该批次共有107人次参与23个岗位的竞争。为了制定符合公司实际的岗位管理与岗位任职资格体系，该公司结合上级放管服部署，率先梳理建立内部岗位精益化管理体系，比如高中初级岗的比例、重要技能岗位如班组长、技术员、安全员等的设置，作了统一的规范，使得机构或人数变化时，组织机构能够快速有效地灵活适应。此外，在岗位精益化管理体系中还对岗位任职资格体系作了更贴合实际的修订完善，而新的岗位任职资格体系也在今年的岗位竞聘中应用，形成岗位竞聘常态化指引，强化了不同批次岗位竞聘之间的延续性和公正性。

不仅如此，为了提升改革质效，切实打通员工职业发展通道，今年该公司还设计建立了人力资源“三池”，通过“需求池”多渠道了解建立员工跨地区、跨专业流动需求台账，建立企业发展需要专项台账。强化“匹配池”功能，绘制出台员工跨专业岗位流动地图指引，引导员工职业发展，结合公司全业务、数字化班组建设、闽粤联网工程筹备、专项人才选拔等，完成61名员工跨地区、跨专业匹配，切实解决了多年来公司南北片区员工家庭异地、跨专业人员交流等问题。应用“转岗池”分层级模拟退人，解决部门退人难的棘手难题，该公司23人因考核进入部门“转岗池”并降岗，1名绩效不达标员工进入公司“转岗池”并降薪50%，落实劣汰机制。

该公司厦门运维分部组织能上能下集中考核现场

从少数试点到全面推行

改革不是一蹴而就的，从少数试点到全面推行，每一步前进，都离不开广泛听取职工意见后的统一思想，都离不开问题、阻碍的认真解决，都凝聚着福建超高压公司上下营造的良好改革氛围。

该公司率先在福州、厦门两个运维分部试点推行技能人员岗位“能上能下”考评，建立“每年一周期”全体起立，竞争性考评。此后，按照“一体统筹、试点推进、差异化实施”的原则，出台《技能人员岗位“能上能下”考评实施意见》，在考评方案、标准、流程等的制定上，结合放管服的思路，不做一刀切的表述，仅作框架性、原则性的要求，鼓励各部门结合实际大胆创新实践，提升考评的针对性和实效性。

“我们的方案都是经过部门内部多番讨论、征求意见后确定，并召开动员会鼓励员工积极参与改革。虽然触动少部分人的利益，但从实施效果看，也切实盘活优化了一线队伍结构。”该公司福州分部主任俞书献如是说。经过三年的努力实践，今年实现了业务部门各岗位层级全覆盖，334人参与考评，晋升97人、降岗23人。一线技能人才梯队加速形成，其中，2名一线员工连续三年升岗，48名升岗两次，其中有23名“青年优秀人才”，17名绩优人员，40名绩效达5分以上人员，强化了绩优、青优结果的应用，有效激发了队伍活力动力。

“能上能下”成了近年的员工热词，不少业务部门负责人谈及此，都认为每年一次考评，不仅有助于了解员工业务能力情况，更使真正优秀的员工通过这样的机制脱颖而出，真正让适合的人“上得来”，不适宜的人“下得去”，更让员工“上”得硬气、“下”得服气。业务部门也从被动参与试点到主动设计建立本部门实施方案，并向全公司推广。该公司组织部门还专门派出三项制度改革宣贯调研小组，到各业务机构开展“热点关注面对面”，广泛听取职工意见建议，积极争取广大员工的理解支持。

在特高压站继电保护小室内进行技能实操考核

从规范指引到提效赋能

为了营造风清气正的职场环境，激发队伍活力动力，该公司明确管理、技术及重要技能岗位空缺，100%实行岗位公开竞聘。通过整合内部考评资源，运用“五大维度”业绩经历评价、“三个模块”笔试、“场景化”面试等考评方式，建立竞聘“阳光法则”。创新实施N+X岗位竞聘模式，制定竞聘“一规范一指南”，形成可复制、可操作的“标准作业卡”，实现流程表单化、规范模板化，真正实现竞聘程序“阳光”。三年来，该公司完成8个批次、40%管理、技术及重要技能岗位的重新“洗牌”，绩优人员100%成功竞聘上岗，队伍结构得到优化，管理团队平均年龄减小5岁，研究生占比提高11%，人才当量提高2个百分点；班组长团队的绩优人员占比翻了一倍、平均年龄减小2.2岁，人才当量提高3个百分点。

该公司实施内部模拟市场建设，多维探索，推动绩效改革，从“以岗定薪”向“以效定酬”转变。通过整合变电检修、试验、继保、自动化、远动等专业，率先建成13个复合型一次、二次检修班组，在整合后的同质化班组间，实施基于KPA班组绩效考核机制，建立班组对标体系，制定6类43项指标，制定检修项目标准工分库，实行“增人不增工分、减人不减工分”。“工作有指标有数据、业绩有点评有打分，把班组团队绩效、班组长绩效与班组对标结果进行挂钩，并与班组及班员评先评优、岗位‘能上能下’联动，将部门、班组、员工打造成‘命运共同体’。所以说，不是只要干得多，还要干得好，干得高效。”该公司变电中心主任李超介绍道。

班组员工变压力为动力，想方设法提质增效，主动争取任务，78项典型变电例行检修工作效率提升幅度高达38%，技改大修项目自主实施比例超10%；形成部门、班组两级竞争性薪酬分配机制，班组间月度收入差距达19054元、人均1361元，同岗位收入差距达到3996元。

三项制度改革工作是一项复杂的系统工程，需要做好总体设计和系统谋划，福建超高压公司将持续把三项制度改革作为提升经营能力、建立现代企业制度的一项重点工作常抓不懈，进一步优化、巩固已有改革成果，深化、强化改革措施，真正激发员工动力、企业活力。（陈凤云）